Cartographie des processus : Tutoriel, Exemples et Livres

Avant de s’attacher à améliorer l’efficacité d’une organisation, il convient d’abord de la connaître. Nous devons donc au préalable établir une cartographie des processus composant notre organisme de façon à en comprendre le fonctionnement;
Règle d'Or 
Nous devons considérer chaque processus en terme de résultats à atteindre et non pas en terme d’activités : Nous devons donc réfléchir à notre processus comme s’il était une micro entreprise et nous demander ce que cette micro entreprise fabrique. Nous tentons dans ce cas d’établir un catalogue, non pas de nos activités, mais des services que nous proposons à nos clients, lesquels seront nos processus utilisateurs en interne ou les clients en externe

Modèle word (.doc) : Modèle viergeExemple rempli
Exemples : 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - 10 - 11 - 12
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                    Questions - Réponses sur la cartographie des processus
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                    Livres : Approche processus - Cartographie de processus





  • Démarche

  • Nous allons expliquer ici une méthode simple pour construire une cartographie qui schématise correctement une approche processus dans l’organisme guidée par la voix du client :
    Faire l'inventaire des processus clés de l'organisme, mais commencez par les processus qui ont une interaction directe avec le client final, on va expliquer après la raison.
    Un processus est un ensemble de ressources et d’activités liées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants; 
    Exemple :  processus commercial, processus Service après vente, processus logistique ou SC, processus  PRODUCTION ou fabrication .... et ainsi de suite.

    Pour chaque processus retenu, il faut déterminer les attributs suivants: prenons par exemple le processus Management de la qualité;
    1. L'intitulé : processus Management de la qualité 
    2. La finalité : Mise en oeuvre et amélioration du SMQ conformément au référentiel ISO 9001:2015.
    3. Le nom du propriétaire (responsable ou pilote) :  Mr John Doe, le responsable Qualité
    4. Les données d'entrée et les déclencheurs  : Audits internes et externes. Non-conformité produits et Services. Exigences et veille réglementaire. Enregistrements.Réclamations internes ou externes...
    5. Les données de sortie: Rapports et procédures de la communication interne et externe. Rapports d'audits et de revue. plans de surveillance et de contrôle. Fiche de suivis. Rédaction, validation et Mise à jour des informations documentées ...
    6. Les indicateurs de performance: Nombre de réclamations. Coût de non-qualité . Taux de satisfaction du client. Taux d’audits réalisés (suivis des retards) . Taux de réalisation du plan d'action et de progrès. Efficacité des actions correctives et préventives face aux risques et opportunités ...
    7. Les objectifs : Assurer la qualité des produits et services relatifs aux exigences spécifiées. Assurer la modification, diffusion , sensibilisation, formation ,gestion documentaire , implication et application du système et objectifs qualité. Planifier le système de management de qualité. Assurer la veille réglementaire ... 
    8. Les interactions avec les autres processus : Processus d'origine (Entrées: Clients, fournisseurs et tous les autres processus) ; Processus de destination (Sorties: Clients, Fournisseurs, DG ... )
    Ici le processus Qualité, comme la plupart des processus de Management, a interaction directe avec tous les autres processus, mais ce n'est pas le cas pour le processus production ou le processus maintenance par exemple !

    Après déterminer ces informations, on peut rédiger facilement une cartes d’identité de chaque processus, où en cas de besoins, on peut donner plus de précisions sur le processus étudié ; comme le décomposer en activités et processus élémentaires, ou y intégrer une analyse des risques critiques et d'opportunités (comme c'est exigé par  les iso version 2015) 
    Tutoriel, Modèles et exemples de la carte d'identité des processus

    Les cartes d’identité des processus seront complétées, au besoin, par des règles de bonnes pratiques, écrites sous forme de procédures documentées(information documentée) ; mais cela seulement s'il est strictement nécessaire pour qu’un processus atteint sa finalité .
    Voir des exemples de procédures  ici 
    A ce stade nous avons toutes les données pour construire notre cartographie sous format Graphique (voir l'exemple suivant)
    Télécharger le modèle vierge utilisé dans cet exemple : Modèle vierge (.doc)




  • Les Règles de base

  • A-Les niveaux de précision d’une cartographie
    Le management des processus suppose donc que l’on maîtrise tous les processus, du plus grand au plus petit. Dans la réalité, il faut ajuster notre cartographie et le management au juste nécessaire puisque tous les processus d’une organisation n’ont pas la même importance en termes d'incidence forte sur la satisfaction du client. Quelles échelles devons-nous utiliser Alors ? Il n’y a pas de règle ! 
    Il faut essayer seulement de  l'adapter à la taille de l'organisme : on peut utiliser une cartographie simple de dix processus pour une petite société de cinquante personnes. En revanche, si une fonction importante se compose de dix ou douze services différents, nous aurons peut-être alors l’obligation d’établir une cartographie de l’ensemble et de la compléter par une cartographie de détail de chaque macro-processus .
    I faut éviter de recopier l'organigramme qui représente la voix hiérarchique de l'entreprise (structure verticale) alors que l'approche processus tend à créer une structure transversale déclenchée et guidée par la voix du client. Il faut aussi éviter de tomber dans les excès de détails qui nuisent à la compréhension de l’ensemble et dissipent la voix du client.
    B-Le client est le fil conducteur qui relie les processus:
    La voix du client est la logique qui relie tous les processus entre eux et c’est ce fil conducteur qui permet de remonter la chaîne des processus; il faut commencer et se guider par le client et non pas ,en aucun cas, par des activités qui démarrent la production de nos prestations.
    Se concentrer sur les interactions entre les processus est crucial mais il ne doit pas nous distraire de la finalité de l'ensemble : satisfaire le client, évidemment, notre cartographie des processus sera construite pour montrer cette logique et cette finalité.
    Puisque Analyser les processus en partant des activités qui démarrent la production de nos prestations (les données d’entrée de notre entreprise) peut nous éloigner des besoins réels du client, procédons donc à une analyse à l’envers: Analysons nos processus en commençant par le client et identifions la suite logique des déclenchements d’activités successives dans notre entreprise jusqu'à représenter la totalité des processus
    C- Les interactions
    La fragilité de notre chaîne tient surtout à la fragilité de l’interface entre les processus qui représente des zones de non-responsabilité qui engendrent souvent des désaccords et des incompréhensions. Si la transmission de la voix du client s’interrompt, la chaîne se casse et ce qui se passe alors en amont n’est plus lié à l’expression des attentes du client. C’est la raison pour laquelle il convient de porter beaucoup d’attention aux interactions entre les processus .
    Il est judicieux de compléter la cartographie par une matrice d'interaction entre les processus
    Les interfaces entre les processus sont les points de passage de la voix du client. Les autres liens de communication sont considérés comme secondaires et ne figurent pas sur notre cartographie.
    Voir Cartographie , matrice d'interaction et cartes d'identité d'une entreprise réelle
    D- Classer les processus selon leurs typologies
    Trois familles sont ainsi définies : 
    1. Les processus de réalisation: La première famille de processus est celle qui sert à réaliser les produits ou les services. Lorsque un maillon de la chaîne manque, le client ne peut être livré et n’a pas satisfaction.
    2. Les processus de support : La seconde famille de processus est celle qui aide les processus d’opérations à atteindre leur propre finalité. Si ces processus disparaissent, le client est livré mais l’efficacité et la qualité des prestations vont se dégrader.
    3. Les processus de direction : Cette troisième famille est constituée d’activités ou de valeurs qu’il convient de mettre en œuvre. Ces activités n’ont pas de territoire propre c’est-à-dire qu’elles ne disposent pas de ressources qui leurs sont affectées. Elles sont exercées dans les processus de services ou dans les processus d’opérations, autrement dit dans tout ou partie de l’organisme.
    E) LA CARTOGRAPHIE ET L’AMÉLIORATION PERMANENTE
    Dans la chaîne de processus, il arrive souvent que la voix du client soit déformée et que, par souci de bien faire, nous développions des activités inutiles. Ces activités, qui ne servent à rien puis qu’elles ne sont pas demandées par le client, requièrent des ressources en temps et en matériels et ce gaspillage sera éliminé à travers de l'amélioration continue.
    Vous pouvez utiliser cette grille pour auditer vos processus 
    Enfin, il faut garder à l'esprit que l'élaboration de la cartographie est une démarche collaborative où les principaux intéressés et utilisateurs doivent participer à l'élaboration.

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